知己知彼，百战不殆。

如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。

把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益

竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们和营销总监必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。

永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常强大。

—— 马云

竞争对手分析的目的和意义

产品规划的参考依据：

1、帮助自身产品实现市场定位。

2、为自身产品设计提供功能、可用性、关键技术等方面的参考。

3、提高自身产品的差异化程度。

市场策略的制定依据：

1、借鉴竞争对手的市场营销策略和手段拓宽自己的营销思路。

2、选择可进攻或需回避的市场。

3、制定出具有针对性的市场竞争策略。

竞争者

通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目

形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司

行业竞争者：制造同业或同类产品的公司

品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务

决不能在没有选择竞争对手的情况下，作出重大决策。

分析竞争对手的目的是为了解对手

洞悉对手的市场策略

第一步:找出谁是竞争对手

第二步:描述竞争对手的状况

第三步:分析竞争对手的状况

第四步:掌握竞争对手的方向

第五步:洞悉竞争对手战略意图

第六步:引导竞争对手的行动和战略

一个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特色。

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

竞争对手的类别

现有直接竞争对手

客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。

新的和潜在的进入者

现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：

进人壁垒低的企业

有明显经验效应或协同性收益的企业

前向一体化或后向一体化企业

非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应

具有潜在技术竞争优势的企业

行业相关者：包括横向产业相关者，提供大致类型产品/服务的企业，或纵向产业相关者，如上下游企业。

非行业相关者：本身拥有强大实力，受到巨额利润的诱惑，加入竞争者的行列。

比如：传统零售业的波特五力分析

供应商的议价能力：无论是自营化的连锁超市，还是平台化经营的百货、购物中心，基本上都是零售商占主导地位，供应商的议价能力不强。属于店大欺客（户）的状况，特别是例如电器连锁、KA大卖场等，供应商的议价能力更低。

购买者的议价能力：越充分竞争的市场，消费者选择的余地就越大，零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上，从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。

潜在竞争者进入的能力：传统零售业是一个需要高投入，投资周期长，要求规模化的行业，潜在竞争者直接进入的能力并不强。

替代品的替代能力：目前传统零售的最大替代者是电子商务，电子商务对传统零售的冲击逐渐增强，所以替代品的替代能力很大。当然替代的边界在哪儿，目前没有人知道。

行业竞争力：零售业是一个充分竞争的行业，高线城市大都饱和，低线城市还有一些机会。

波特五力分析模型除了对行业整体的分析，还可以与具体竞争对手进行对比分析，可以通过专家打分的方式进行量化处理。

定性分析和定量分析

信息来源和搜集方法

信息来源：

产品：竞争对手产品本身、市场或顾客的反映、竞争对手的宣传资料、专业调查研究机构的报告。

品牌：客户的反映、专业调查研究机构的报告

市场：竞争对手的市场行为、竞争对手对外公开的资料、专业调查研究机构的报告。

渠道：竞争对手的渠道布署行为、竞争对手对外公开的资料、专业调查研究机构的报告。

服务：竞争对手的实际行为、客户的反映、竞争对手对外公开的资料、专业调查研究机构的报告。

搜集方法：

竞争对手产品本身、竞争对手行为、客户反映等第一手资料可以通过与竞争对手的客户、合作伙伴、供应商等人员交谈来掌握。如进行专家小组讨论，开展问卷调查、扮演成商业侦探等。

竞争对手的公开资料或调查机构的报告等可以通过阅读专利、出版物、利用互联网搜索数据等方式来搜集。

情报分析主要是将本企业与竞争对手在产品、品牌、市场、渠道、服务等各方面作对比

确定竞争对手的注意事项

1、最终确认的竞争对手最多不超过6个

2、确定竞争对手时要考虑那些综合实力强的，也不要忽略那些综合实力弱但某一方面有很强竞争力的

3、没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手也会随着环境的变化而发生变化。

竞争战：竞争策略制定

认清自己的竞争地位：

市场占有率：思想占有率：如知名度、地域覆盖程度

竞争战的类型及原则

防御战

进攻战

侧击战

游击战

四种不同的竞争地位

市场领导者：扩大整个市场需求规模,保卫或扩大自己的市场占有率

市场挑战者：为挑战而生

市场追随者：平平淡淡才是真

市场利基者：不以利小而不为

防御战的原则

原则：

只有市场领袖才有资格考虑防御

最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气

强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止

评论：

领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或

新服务。移动靶往往是难以击中。

警告：

一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。

进攻战的原则

在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。————克劳塞维茨

原则：

第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力

第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之

第三进攻原则：进攻的战线越短越好

评论：

挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。

侧击战的原则

追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 ———克劳塞维茨

侧击原则：

第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域

第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意

第三侧击原则：追击与进攻同样重要

侧击方式：

低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击

评论：

侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。

警告：

侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略

游击战的原则

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。

————毛泽东

游击战的原则：

应瞄准一块小到能守住的细分市场

无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动

时刻准备望风而逃

游击战的方式：

地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战

评论：

这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针对领导者教重要的市场部分

竞争对手对竞争的反应

一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。

概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：

一、不采取反击行动、

二、防御性反击

三、进攻性反击

这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。

1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。

2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。

3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。

4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。

6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。

在一个稳定的竞争性市场中，永远不会有多于三个的主要竞争对手，而其中最大的竞争者的市场份额不会超过最小的四倍。

企业只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。

我们深知同我们角斗的对手强健了我们的筋骨，磨炼了我们的技巧，我们的对手就是我人的帮手。敌人对我们的意见，比我们对自己的看法更接近真实。

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